宋星的数字观
本文是纷析咨询原创，作者系纷析咨询合伙人Anna、高级咨询顾问张依侬。
01 星巴克被瑞幸反超了！？
上次我们从内到外深扒了瑞幸之后，有很多人后台私信让我们说说对瑞幸和星巴克的看法。这对虽然从来没有明确表达过彼此是竞争关系，但是永远被外界放在一起比较的“对手”，到底孰优孰劣？今天，我们也试图深扒一下星巴克到底有没有被瑞幸反超。
02 超了，但是也没有完全超
先说是不是，再说为什么。在开始分析之前，我们先来看一下瑞幸到底有没有超过星巴克。
瑞幸总营收超过了星巴克中国。在2023年Q2季度，瑞幸以62.01亿元的营收首次超过星巴克中国的59.6亿元。在Q3的营收差距继续拉大。单看星巴克中国的表现其实不错，但奈何对手更强。
自营店营收还存在明显的差距。瑞幸的营收能快速超过星巴克，主要归功于加盟店的数量激增。在2023年Q3，瑞幸的加盟店的数量占比达到33.65%，贡献了25.56%的收入。
瑞幸平均每天开出16.3家门店，大规模深入三线以下城市。对比星巴克，他的开店速度较慢，不到瑞幸的五分之一；这也和星巴克坚持自营门店策略有关。同时在5月的时候，瑞幸继续加码推出“带店加盟”模式，进一步扩大门店范围，通过快速扩张继续提升整体营收。
单纯从营收和扩张速度来看，瑞幸整体策略更加激进，比星巴克更有向上的势头；星巴克做决策则更为谨慎。这点从闭店率可以看出：据统计最近三个月星巴克关店数是6家，闭店率仅为0.9%；瑞幸则关掉109家门店，闭店率是5.6%。
作为一个进入中国市场超过20年的“中年品牌”面对竞争愈发激烈的咖啡市场，星巴克躺着赚钱的日子一去不复返。
03 举棋不定的星巴克
最直观的数据就是在2018年星巴克刚上线外卖业务时，第一年仅占销售额的7%，而在2022年Q3季度时外卖和啡快的数字化销售额占比将近一半，高达47%。当你的数字订单接近5成，门店的伙伴（星巴克称呼所有店员和同事为伙伴）一半时间都在制作外卖订单和线上点单，伙伴甚至直面客户的时间都大幅度减少的时候，“第三空间”还能维持原来的体验吗？
数据来源：平安证券
星巴克内部也不得不思考，既然外卖业务这么挣钱是否也像瑞幸一样开设轻量级的门店更有利于拓展市场？在2020年也推出了无座位，步行取餐的“NOW”店。这些店铺不设置内部座位，拥有移动点单的功能也能承接外卖单。
实际上除了常规门店和Now店之外，星巴克的门店类型非常丰富，分别有不同的定位和产品，不断在加强整体的门店体验：
除了上面这些主要店铺类型，星巴克还有宠物友好店铺、绿色环保店、pick-up店等各种有特色的店铺，试图进一步拓宽门店覆盖的场景和类型。但是消费者线上化的消费习惯已经成型，门店的消费驱动力还有多少，是星巴克面对的第一个挑战。
星巴克Now店标识
根据我们的不完全统计，2023年星巴克也在丰富产品推出更多新款。我们发现他们也在积极面对新市场，加快了新品的推广速度，产品变化更多，不再仅仅围绕糖浆变化。2023年星巴克推出了2个新系列，引入了海外网红款“粉色生咖”，还配合外卖场景增加了茶咖系列。
2023年星巴克部分新品名单
图片来源：纷析咨询整理
在一定程度上也反映出了星巴克在产品开发口味上的摇摆：到底是坚持继续钻研咖啡本身，开拓更多咖啡本身的玩法，延续自己品牌的咖啡文化，还是进行进一步的本土化改良，配合中国口味进行调整？这种尴尬，也让他们的品牌营销难做了起来。
公众号官宣 视频号官宣 小程序上新 社群推广
APP上新 小红书官宣 微博官宣 小红书内容种草
两者的运营和沟通方式都依赖新品本身，但是两者运营的有着核心差异：
- 瑞幸是把新品当做影响力抓手，通过新品或者联名（或者两者兼有，例如酱香拿铁）吸引用户，最终将所有用户都回流到私域/微信中，再利用发券活动唤醒用户，从而构成品牌自己的“用户池”；
- 星巴克并没有一个最终整合回流用户到某触点中整合运营的地方，更多是依赖品牌势能，引导到门店购买，然后通过会员的活动/发券等再次唤醒用户。
瑞幸自有品牌流量池的存在让他每一次的已购用户二次触达和沟通的效率更高，成本更低；星巴克的方式更注重品牌形象和调性，通过短信/APP发券/社群等多触点来触达用户，是以非聚焦的方式在进行营销。这样的方式并没有什么大的问题，但是在新品本身缺乏亮点的情况下，星巴克找不到第二个营销的破圈“爆点”，因此不得不加大优惠的力度，从而促进转化。
对比其他餐饮零售品牌，连锁快餐肯德基更喜欢用代言人和多元IP+周边，不断调动年轻世代不同兴趣圈层的关注度；麦当劳是在社交媒体上以“搞事”著称，构造了独特的麦门社交形象；上海本土快速成长的咖啡品牌Manner擅长与各种高端品牌进行跨圈品牌合作，深度拓展一二线城市白领人群……毕竟造爆款是有碰运气的成分的，但是通过营销手段搞爆款是有迹可循的。所以他们都选择营销上增加爆点和关注度，在竞争复杂的环境下尽可能获得消费者关注。
相比之下，星巴克上一次火爆全网的猫抓杯已经是2019年的事情了；就算是品牌联名或者合作，也大都选择的是画家或者艺术家，难以起到破圈爆款的作用。
仅仅依靠品牌调性本身，在当下碎片化的中国互联网环境下，还能快速抓住消费者的注意力吗？特别是年轻一代消费者更看重品牌本身是否有趣、是不是有互动性、更容易被娱乐内容打动的当下，星巴克相对传统的沟通方式让其品牌和产品价值，淹没在碎片化的信息海洋中。
我们相信，星巴克自己对这点的感受应该是最深的。在今年11月28日，星巴克官宣费翔成为节日快乐大使。这是继2020年邀请李宇春成为GOODGOOD大使后的品牌唯二官宣代言人。星巴克还一反往日的高冷，推出代言人的贴纸作为产品周边。老少通吃的费翔凭借成熟稳重的形象和《封神》的翻红的声量，很符合星巴克调性的同时也带来了新的声量。
不过从各大搜索平台的代言人和品牌指数走势来看，似乎没有引起破圈级别的讨论度。
微信指数 百度指数 巨量算数
我们在走访了一些门店之后发现，红富士这款新品在部分门店有售罄的情况，因此猜测费翔Daddy代言的红富士拿铁虽然没有变成破圈爆款，但是销量一定是比星巴克原先预估得要好。至于破圈大爆款，这也是可遇不可求的事情了。关于产品和爆款具体怎么做，在宋星老师的大课堂中也有专门的板块讲解，欢迎感兴趣的朋友来听。
既然老路不一定有效，那来看看星巴克新路子做得怎么样。不知道你在星巴克的门店点单时，是否注意到收银台前面的立牌：邀请加入熟客群。
从引流方式上看，星家的社群运营比较佛系，只有熟客群。除了立牌展示外，员工不会特意引导加群。除了门店外，线上唯一的进群入口在APP付款下单后有加入社群的按钮，扫码跳转小程序加入好友。
门店在运营上有很大的自主性
每个社群的内容有两个部分组成，一个是熊店长的每日发送。从我们整理的社群SOP来看，内容包含签提醒、社群活动和优惠活动。
来源：纷析咨询整理
此外，每个门店的员工也可以在社群内自主发布内容。一般内容来自内部的素材库，可以根据门店本身的情况来选择发布的内容。
门店自主内容 熊店长发送统一SOP内容
双运营的模式比较灵活，但也带来一些问题。比如：
- 人少的门店社群，无任何内容，是单纯的摆设
- 群里发广告没有人管
- 门店员工的运营较为随意缺乏运营思路，经常出现两个人间隔20分钟发送相同的内容
- 内容没有整合，观感不佳看起来很像刷屏的广告
瑞幸的私域是中心化运营，不需要门店操作所以它的效率非常高。而星巴克的私域是双运营模式，反而导致了整体效率偏低。
入群10天群内没有任何内容
此外，我们对星巴克的社群活跃度也进行了简单的估算，作为评估运营效果的参考。根据目前加入的9个社群共计 1530人估算，活动期间社群的活跃度是7.38%。作为参考，好的社群活跃度在12%，活动时可达到21%。目前来看，推测星巴克的社群运营效果一般。
像社群这样的举例消费者更近的手段，是给门店自主权，还是留给品牌集中操作？这也是当下的问题之一。
回复有礼的社群活动 新群较为活跃
在星巴克2023年Q4的财报中有个有趣数据，星巴克中国的平均客单价同步下降3%。实际上，星巴克悄悄在各大服务平台通过降价秒杀的形式获取新客。
星巴克曾通过抖音团购券的方式变现降低来吸引新用户到店消费，或者在早餐时段推出相对低价的饮品+食品套餐。但品牌也知道如果是单纯降价会损害品牌价值，因此在今年年初下架了19元早餐组合，把早餐组合均价又拉回来了。现在主要通过不定期秒杀的形式变相降价拉新。
包括今年推出的“浓”系列也是，小杯最初应该定位是对标manner定价也是20-25区间试图抢占精品咖啡的客群，但可能后面考虑到整体的定价策略，最终定价依然是超过30元。
这让我们发现，星巴克新客策略上处于进退两难的境地。低价是获取新客最快的方式，但如何维护自身的品牌价值和价格体系？怎么同时维护老客高价值？怎么去争取那些被9.9优惠券洗脑的消费者呢？
最终呈现在拉新效率上，星巴克是低于瑞幸的。根据APP的用户重合度数据来看，安装星巴克APP的用户中有35.12%的用户同时也安装了瑞幸APP。而在瑞幸这边，APP用户重合度从2023年1月的20.33%下降到2023年7月的15.87%，说明这期间瑞幸吸引了更多新的用户，并且新用户重合度极低。
数据来源：月狐
04 背后潜藏的真正危机：成熟大型品牌是否能适应光速变化的中国市场
不论是上面提到的新品、门店、品牌沟通的危机，我们的核心疑问是：星巴克是否意识到中国营销环境的独特性，并且能够适应这种独特性让品牌焕发新生？
由此带来的第二个变化，是品牌商业内容和一般用户内容之间的边界在算法的加速下越来越模糊，消费者对纯商业内容的接受度越来越低，对娱乐化个性化的内容接受度更高。也就是说，传统的品牌使命和品牌建设这件事情，不好用了；品牌性格反而成为品牌形象的重要因素，好的品牌个性更能抓住消费者的注意力。
上面两个核心转变，对星巴克这样本身品牌成熟的大型组织来说，尤为致命。因为这意味着与消费者和市场的变化都更快更不可控，但是成熟品牌已经拥有了稳定的品牌形象和运营模式，相对灵活性没有那么高。因此我们看到，星巴克在面对变化的环境时一直都是非常谨慎的。
星巴克的“谨慎”并不能简单的归结为“船大难掉头”，更多是出于提供更高质量的品牌体验和对整体布局的长远考量。从门店体验、外卖接入等过去的经验来看，星巴克是一个非常尊重并且强调“品牌体验”本身的企业。以外卖来说，星巴克在开始就选择了自己建立配送体系；在移动支付上来说，星巴克北美地区在2011年就在APP自有应用中接入了移动支付。当然这在一定程度让他们对第三方支付更为谨慎，但是也是成功让他们的APP成为会员、营销和服务的统一入口，形成品牌闭环的体验。这种出于体验和长期考量的谨慎，让他们更看重是否能够有一个完整体系。
但同时，企业体系的完善和成熟，在数字化转型的过程中，反而可能会由于系统迭代导致不够灵活而丧失优势。星巴克作为一家传统企业，他的每个决策的周期更长，需要影响的因素更多也更为复杂。简单举例，假设瑞幸需要建立自己的CDP（据我们所知是已经存在的，具体可以见这篇文章《闲来没事，把瑞幸的线上线下一体化营销剥了个精光》），他们可以从基建阶段就接入产品、销售、消费者数据甚至点单系统；但是对一个已经有一套成熟使用的软件的企业来说，要对内部的各种系统开接口，接数据，不仅面临技术和数据的多重对接，更是需要克服组织变革的重重困难。相比作为自带互联网基因的后发企业，瑞幸无疑更灵活。无论是产品研发、测试、宣传还是运营，它是真正实现数据化驱动的企业。这就是瑞幸的后发优势。
其次，是他的“谨慎”的反面，是与复杂多变的营销环境现状之间的不匹配。沟通渠道越来越多，新的平台/资源也会不断出现，中小型企业可以进行快速试错和迭代，但是大型成熟品牌的试错成本更高，他们会更加谨慎。有时候，反而错失良机。
（1）要能够更快的洞察市场变化和动向。这里的洞察，不仅仅是对消费者的洞察，也是对越来越多的平台能力和属性的变化与理解，最新市场资源的获取并且能否落地。
（2）在第一个的前提下，如果要对变化做出快速的回应，则是对各个营销环节之间是否能够进行更好的配合协作，实现从产品研发 – 品牌营销 – 渠道沟通一整个完整链路的落地。
团队本身如果各自为阵，缺乏活力，那速度再怎么快可能也无法走出正确的道路；但是如果团队自身活力依旧，在寻找到新的改进方向后，品牌不会丧失活力依然能快速转向。
根据《2023中国城市咖啡发展报告》，中国的咖啡市场体量巨大，复合增长率高达12.5%，市场潜力依然巨大。在这个巨大的市场中，我们发现了两个核心趋势：
第一个核心增长趋势，是咖啡的日常化。随着瑞幸等一系列本土咖啡品牌入局，咖啡饮料逐渐日常化，切入15-20元这个低价赛道的品牌越来越多。他们瞄准的是有日常咖啡饮料需求（注意是咖啡饮料，并不是只有咖啡）的人群以及喜欢喝咖饮的人群。这样的用户大多分布在下沉市场，咖啡成为了一种新的时尚饮料。根据美团数据，三四线城市在线门店数量与店均年交易额同增是整体咖啡馆增长的主要引擎。这也就是为什么瑞幸开启了加盟模式迅速扩张，因为他们需要尽快抢占这一大片空白市场，成为第一个入场的玩家，抢占用户心智。谁快，谁就赢了。
第二个核心增长趋势，是咖啡精品化和专业化。在一二线城市最早接触咖啡的人群中，有一小批咖啡爱好者早已经不满足于喝一杯连锁咖啡店的咖啡，他们更追求精品咖啡的不同口味，深入研究咖啡文化和技艺，甚至有一些门店自己与产区合作，实现种植烘焙销售一系列的闭环动作。这样的人群最主要聚集在上海这样的一线城市，根据MAT2023数据，上海拥有8530家咖啡店，其中精品咖啡店占比超过一半，占55%。这群消费者，数量小但是消费能力大。他们大多数是通过星巴克完成了最初的咖啡教育，但是现在不满足于星巴克这样连锁品牌能够提供的产品。理解星爸爸，超越星爸爸，甚至一部分人成为了精品咖啡店的主理人。
这两大趋势对应的两大市场，其定位的人群、口味偏好、地理位置都有巨大的差异。我们今天看到瑞幸能够实现飞速增长，除了其本身高效的运营模式之外，更重要的是他们选择了一个增长潜力巨大的空白市场，瞄准了15元左右的咖啡饮品赛道，实现了高速增长。
相比之下，星巴克作为相对溢价更高的连锁咖啡店品牌，经过多年的市场教育他们已经过了增量市场的阶段，其定位下的增长空间没有那么大。简而言之，他们能够薅的用户体量没有那么多。回顾过去，星巴克通过门店快速扩张，商品+会员的售卖，外卖等各种手段都找到了再次增长的方向；而这些增长，都是可以不改变自己市场定位为前提的。
05 星巴克真正的对手，还是自己
在巨大的中国市场，星巴克如果持续坚持自己的高定位，服务于咖啡爱好者，这件事本身并不等于完全放弃了增长；市场潜力依然巨大。甚至可以说，这个市场这么多竞争对手的参与，反过来也是帮助星巴克教育更多原先它触达不到的，更下沉的潜在市场教育，也更有机会转变成咖啡爱好者。
核心在于，怎么把这些已经被9.9元洗脑的消费者，吸引他们来尝试星巴克从而转变成星巴克的用户？星巴克作为一个百年品牌，能够提供给新一代消费决策更理性、获取信息方式更多元、消费习惯和行为更数字化、甚至更懂咖啡的中国消费者的独特价值是什么？
直接复制黏贴他人的成功模式，其实是一种策略上的懒惰。瑞幸的成功，是基于他们对市场的判断和自身定位的坚持，我们之前分析过瑞幸的核心增长逻辑就是“用相对低价获取对咖啡饮料有需求的用户，培养咖啡习惯后持续在我这里买咖啡”。对应这个业务逻辑，他们坚持中心化运营，持续打爆低价，选择了微信私域这个运营自主性更强，消费者数据沉淀更简单的核心场所。
对星巴克来说，他的增长核心逻辑是围绕体验和价值的差异化展开。围绕“第三空间”概念，在门店内的咖啡多元化体验拉满；同时构建强大的会员体系，配合会员特别活动提供独特价值感。搭配标准化的咖啡产品和门店运营sop以及多商品SKU，确保单个消费者ARPU最大化。
但是现在，第三空间效用变低，门店的体验变弱，但是线上“第四空间”（星巴克app）的体验难以直接替代门店；会员体系，随着低价和大规模的会员体系普及注水，会员的价值感也在逐步弱化。比起硬要和瑞幸这样的品牌用价格正面硬刚，对星巴克来说可能更重要的事情是再次回到自身，我的优势到底在哪里？我如何强化自身优势，带着找到更多新目标用户的目的，在产品、品牌、沟通和门店中一以贯之的落实和夯实这份优势。
这不仅仅需要从策略上，回到品牌自身再次进行梳理和讨论，更重要的是在庞大的体系内加强这种优势的落地和执行，真正让消费者的体验提升。
不论和瑞幸的输赢如何，星巴克真正的对手可能正是自己。
